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活動の結果

皆さん、こんにちは!

今日は本当に清々しい天気ですね。

この週末も天気には恵まれるみたいです。

また、早いところでは週末からゴールデンウィークに入られる方 もおられると思います。

旅行やレジャーに大いにお楽しみ下さい。

さて、もはや4月の終わりです。

私達の会社でいうと6月決算ですので、今期もあと2カ月を残すのみとなりました。

そろそろ今期の検証をしなくてはならない時期に差し掛かってきました。

今期できたところ、できなかったところ、当たり前ですが、それぞれあります。

出来なかったところは何故出来なかったのか?その原因を追及しなくてはなりませんが、出来たから良いというのではなく、出来た場合も何故出来たのか?という要因を把握しておく必要があります。

これらを元に現状の課題を抽出し、そこに外的要因や今後の見通しなどの情報を加味して、次年度の設定をし、そしてPDCAを回して行くということになります。

今期においては、おかげさまで、売上は前期比15%UP、経常利益では前期比の約5倍位の着地になりそうです。

これらの数字というものは、上述のようなプロセスで出た課題を解決する為に、全社一丸となって活動をしてきた結果です。

全ての数字は、今期または今まで、どのような活動をその会社がしてきたのか?という活動の結果にしか過ぎません。

言い替えれば、結果が出ないということは、活動の仕方が悪いということを意味しています。

常に、活動の方法を見直し、または付加してその活動を継続的に続ければ結果は自ずとついてくるというわけです。

自社商品がないから…、市場が冷え込んでいるから…、既存顧客が落ちているから…などなどの理由で売上が上がらないという話を、よく聞きます。

果してそうでしょうか?

商品があれば、継続的に売上を上げ続けることが出来るのでしょうか? それであれば、製品メーカーは恒久的に売上が上がり続けているはずです。

ある著書にこのようなことが書かれてあります。

「今、現在でも成長を続けている企業は、独自の価値を創造して、その価値を伝える活動を継続的に行っている。そして、売れる商品があるのではなく、売れる売り方を確立する為に、日々努力と改善を行い続けているのである」

改善しながら売る為の活動続けて行くことが何よりも重要なのです。 そうすれば、結果はいつの時代でも自ずとついてくるものだと考えます。

生涯サラリーマン

皆さん、こんにちは!

私は今、東京にいます。

約1ヶ月振りです。

今日、こちらは曇りで、気温も低く、肌寒い感じです。

体調を壊されている人も、ちらほら見掛けますが、体調管理にはしっかりとご留意下さい。

かくゆう私も先週から今週に掛けて、かなりハードなスケジュールでした。

元々、あったスケジュールに私の叔父で弊社の非常勤取締役である方の不幸が入り、かなりのハードスケジュールになったのです。

4月8日は、従兄弟の子供の結婚式で、その日に叔父が亡くなったとの連絡が入り、結婚式を終え、その足で駆け付けるというあわただしさでした。

私からすると叔父・叔母は亡くなられた方も多く、健在の方々でも80才前後です。

一方、親戚の子供たちは20才を越える人達が増えて来ています。

私も50を終えましたので、当たり前と言えば当たり前ですが、世の移り変わりを感じざるを得ません。

叔父の葬儀を済ませ、その後、新入社員の歓迎会、日曜には近くの神社の100周年、前後して中国からお客様が来られていましたので、晩・晩のお付きあい、またその間に極めて重要な会議がありましたので、明け方近くまで資料作成をしたりもしていました。

我ながら、よくこの2週間、身体が持ったなぁという位のハードスケジュールでした。

上述の叔父は、仕事が趣味という人で、最期の最期まで、仕事の話しをされ、84才で亡くなられるまで、現役でした。

その年まで現役ということは、自分で会社を経営されていたのだろう? と、皆さんお思いではないでしょうか?

それが、違います。 叔父は生涯サラリーマンでした。

これがスゴイところです。

まず普通に考えて、その年までサラリーマンをすることは不可能だと思います。

私の知る範囲で、叔父は3~4社、会社を変えています。

そのいずれの会社も、それなりに名の通った会社で、しかも全ての会社で、役員になられています。

その内の1つで、以前、デスク関係で全国的にも有名だったチトセという会社がありましたが、そこでは東京チトセの社長まで勤められました。

どれか1社、役員になったということなら、たまたま、そこの社長に気に入られた?とか、たまたま、その職種が自分にあった?とか、たまたま、運よくいい顧客に当たった?などということがあるかもしれません。

しかし、全ての会社で役員になられるということは「たまたま」だけでは説明のつく話しではありません。

叔父は、毎朝決まった時間に家を出て、入社時間は誰よりも早く、服装、髪形は勿論、ネクタイの歪みすらありません。

そして、その言動は「いい加減」ということは1度もありません。

自分の行動・言葉には責任を持つ、そのような行き方をされてきた方です。

かといって堅物では決してなく、自分を律し、そして、仕事の本質を理解し、よい習慣を身に付け、そのうえで仕事に臨む姿勢、言動への責任ということを愚直に行い続けてきたからこそ、社内・外で信用を得ることができ、どこの会社に行かれても役員まで登り詰めることができ、サラリーマンという立場でありながらでも生涯現役を続けられたのではないか?と思います。

私も叔父ほどのことが出来ているか?と言えば疑問ですが、少なくとも、自分が言った言葉、そして、それに伴う行動は心掛けているつもりです。

結果については、100にならない場合もありますが、「言動の一致が信用」だということは十分理解しています。

また、信用を得るには「言動一致」を長期的に行わなければならないことも、いくら続けてきても、一回の言動一致を伴わない、いい加減な言動をすれば、今まで積み重ねてきた信用が即座に失墜することも、また、次にその信用を取り戻す為には、今まで積み重ねてきた期間の何倍もの時間を要することも知っています。

このことは弊社においても、やかましく話をしているつもりです。

結果を100求めているわけではありません。

自分の言葉には、責任を持ち、周りも納得するような、自分の言葉に見合った行動をしなさいということです。

これが出来なければ、責任のない子供と一緒で、甘え以外の何者でもないと思うのです。

1度、弊社の若い人達に叔父の話を聞かせてあげたかったと思います。

世代の移り変わり営みの中で、致し方ないこととは言え、残念でなりません。

今は、ただ、生前の素晴らしい功績を讃え、長きに渡り本当に御苦労様でした、有り難うごさいました、の言葉を添え、ご冥福を祈るばかりです。

合掌

米国モノ作りの斜陽

皆さん、こんにちは!

随分、暖かくなって来ました。

私は1月~3月まで、ゴルフには極力行きませんが、4月からは折に触れ行くようにしています。

今週も今年初めてのゴルフコンペに参加して来ました。

生憎の雨でしたが……

スコアは、55・44で、初打ちとしては、こんなところだろうと思います。

これからは、気候もよくなって来ますので、ゴルフの方も楽しみたいと思っているところです。

さて、話は変わりますが、ある雑誌を見てますと、興味深い内容が書かれてありましたので、ご紹介させて頂いこうと思います。

その内容は、「アメリカにおいて、自国のモノ作りが斜陽になった理由」というものです。

これは、マサチューセッツ工科大学の学者が結集して、アメリカの経済力と企業経営のあり方を総点検したものだそうで、アメリカ経済の問題点として、次のように指摘しています。

  1. 1.短期的視野に基づく経営
  2. 2.開発・生産における技術力の欠如
  3. 3.人的資源の軽視
  4. 4.協調体制の欠如

を問題点として挙げています。

先週のブログと重複するかもしれませんが、今日までの日本の「モノ作りの強さ」は、目先の売上・利益の浮き沈みは当然あるものとして、企業および金融支援は、その経営・開発・生産それらに要する融資を長期的な視野に立って行ってきたから花が開いたとしています。

たとえば、キャノンの主力商品で研究開発から製品化までの年数を見ると、複写機で18年、レーザープリンターで21年、オートフォーカスの一眼レフで22年、バブルジェットプリンターに至っては26年も要したとのことです。

また、一方で日本の企業寿命が長い理由として、同族経営だからだとの指摘もあります。

同族経営の場合、社長はどうしても長期経営になりますので、自然と長期的な視野に立って経営がなされている側面と、その会社と社員とは一心同体だという深い思いもありますので、その責任感・使命感の違いが長期寿命を生み出していると指摘しています。

同族経営の場合、メリットとデメリットが存在しますが、上記の指摘はその通りだと考えます。

現在は日本においても、特に大手ではサラリーマン社長が多くなり、経営が短期化している傾向にあります。

中小企業のオーナー社長の場合、全財産や自身の生命保険までを担保として経営をされている人も多いと思いますが、サラリーマン社長の場合はそこまでのリスクや責任は存在しません。

そういった意味では、責任感が若干希薄で、自分が社長の間は穏便にとか、逆に自分が社長になったので、その間は投資をしてでも利益を出して私欲を肥やそうという考えも見え隠れしているようにも思います。

短期的な視野では、やはり先行きの限界があります。

マサチューセッツ工科大学の指摘を教訓に、長期的な視野に基づく経営を行い、開発・生産技術力を磨き、人財育成を旨として、協調制を重んじた風土を形成し、創業オーナー社長の深い思いを引き継ぐ。

このような組織が構築されれば、長期寿命の会社を作り上げられるのかもしれません。