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ジャネーの法則

皆さん、こんにちは!!

また、台風が日本列島に近づいていますね。

しかも2つ………。

28号の方は、日本を離れて通過する公算が大きいとの事ですが、伊豆大島や小笠原諸島などは、その影響が心配されます。

一方、27号は、週末に掛けて日本に近づく可能性があるとの事ですので、来る前に各々が対策を講じ、備えを万全にして置きたいものです。

さて、はや10月も末に近づいて来ました。

来週のブログ更新の日は11月に入ります。

忘年会の話や紅白歌合戦の司会者決定という話などを耳にする様になり、年末に向けてのカウントダウンが始まっています。

そして………あと2ヶ月で今年も終わりです。

まぁ~本当に1年の経つのが早くなりました。

諸先輩方に話を聞くと、今よりももっと早くなって行くと言います。

では、何故、年を取ると時間の経過が早くなって行くのでしょう?

日々、充実しているから…?

日々、やる事が沢山あって、忙しいから…?

これには、諸説、色々ある様です。

その1つに、「ジャネーの法則」というものがあります。

それは、「人が感じる時間の長さは、自らの年齢に反比例する」という法則で、フランスの心理学者、ポールジャネーにより提唱された考え方だそうです。

どういう事かと言いますと、「人が感じる月日や時間の速さは、若い頃は遅く、ある時期を過ぎると、年を取るに連れ速く感じる様になる」のだそうです。

この法則で行きますと、5歳なら5分の1、50歳なら50分の1の速度で時は過ぎて行く計算になります。

という事は、感覚的には、50歳の人の1日は、5歳児の10日に匹敵するという事です。

では、何故、人はある時期から時間の経過を速いと感じるのでしょう?

これも諸説、色々とある様です。

①心拍数説 これは、大人と子どもの心拍数の違いだというもので、子どもは心拍数が多い為、行動テンポが早く、その分、1日が長く感じられる。

②経験による処理速度向上説 新鮮な経験が少ないと、時間の経過は短くなる

③インプット減少説 記憶量=時間という理論で、インプットが多い子どもの時間は長く、アウトプットが多くなる大人の時間は短くなる。

この様な説が代表的なものです。

まだ100%、その謎は顕かにされていない様です。

しかし、私も含め、回りの人達も圧倒的に時間の速さを感じているのは事実だと思います。

上述に倣って考えると、年を取っても、適度な運動と勉強(インプット)を重ね、そして新しい事にどんどんチャレンジをして行く、これが、心理的時間を長くしてくれるのかもしれませんね。

2代目社長の決断

皆さん、こんにちは!!

今週半ばは、大型台風の影響もあり大荒れな天候になりました。

伊豆大島では、残念ながら、甚大な被害となってしまいました。

つくづく、思いますが、この様な結果を聞くにつれ、もっと台風が来る前に出来る事があったのではないか?

救えた命がもっとあったのではないか?

と悔しい思いがします。

各々が一生懸命に対処をされていたとは思いますが…………。

改めて、心よりお悔やみとお見舞を申し上げます。

…………さて、

台風後、季節が一段と進み、肌寒い感じがします。

この時期、私達の会社内でも、風邪を引いている方も見掛ける様になりました。

寒暖の差が激しい時期でもありますので、皆さんもどうぞ、お身体をご自愛下さい。

話は変わりますが、先般、講演の依頼があり行って参りました。

ある市の経済同友会主催の会合に招かれたのでした。

演題は「2代目社長の決断」という内容です。

端的に言ってしまえば、創業事業に見切りをつけるという決断をし、、事業転換を図り、現在、第2創業として歩んでいるということです。

では何故、創業事業に見切りをつけたか?ということですが、それは次の様な経緯からです。

これは、何も2代目に限らず、会社の継続的成長を考えた時、定期的に検証しておかなければならない事だと思います。

まず、「自社の現状把握」です。

1.自社の分析

①技術力(商品開発力) ②営業力 ③顧客(市場) ④人材 ⑤財務体質

2.市場における自社の位置

上記が私自身が考える検証項目で、 現状の自社を把握する場合、上記の項目に基づき、検証作業を進めて行きます。

「自社の分析」の項目は、競合他社や成長企業を基準として、優位性があるのか?差別化が図れているのか?などを客観的な視点から判断します。

そして、次いで「市場における自社の位置」を大局的・俯瞰的に見て、現状がどうなのか?を把握し、将来どうなるのか?を予見します。

この検証項目は、最も重要であると考えています。

トヨタの口ぐせで「2つ上からの目線で物事を見なさい」という教えがあります。

これは、一般社員であれば、主任の立場で…、主任であれば、課長の立場で…、課長であれば、部長の立場で…、部長であれば、社長の立場で…物事を、大局的・俯瞰的に見て判断しなさいという事です。

ここで質問です。

では、社長の2つ上の目線とは何でしょう?

私の答えは、市場です。

社長の1つ上にはお客様が居られます。 お客様の上には市場があります。 更にその上には、時代があります。

そして、その時代を築くのは、時の権力者・指導者・政治家達だと考えています。

彼らが築く時代によって、その市場は大きく変化をするのです。

特に、昨今の様な変化の激しい時期には、社長として、市場の変化を注視し、そして、政治動向にも注意を払い、しっかりと時代をも見詰めておかなくてはならないと思います。

いくら「自社の分析」の項目において、他社より格段の優位性があったとしても、「市場における自社の位置」を見間違える様な事があると、今の時代、企業の存続すら困難な事態を招いてしまうと考えます。

何故なら、市場を川に例えた場合、高度経済成長の時代は、川に魚が溢れ、どの位置で魚釣りをしても、魚は釣れました。

しかし、時代の変化と共に、今まで釣りをしていた位置では、川の水量は少なくなり、それと比例して魚の量も減少し、魚が釣れなくなったという事もよくある話です。

従って、「自社の分析」項目だけでは不充分で、特に今は「市場における自社の位置」を把握、そして、予見しておく必要がある訳です。

当時、私が社長を引き継いだ時、上述に則して、まず「自社の分析」を行いました。

全ての項目において、企業としとの優位性や差別化要因は、客観的に見てありませんでした。

それどころか、一般的基準と比較して、大きく下回っている項目が殆んどという状況です。

次いで「市場における自社の位置」を描いて見ました。

私達のビジネスの位置は、本流(市場)から遥か遠くの支流の端で釣りを行っているという状態でした。

そして、現状は水量も少なくなり、魚の量も激減しているという感じです。

また、将来を予見しても、枯渇する可能性はあっても、水量が戻り、再び魚の量が増えるということは二度とないということだけは、残念ながら確かな事でした。

「自社の分析」をしても優位性がない、「市場における自社の位置」を見ても、将来性はないという結果です。

同じ仕事をするのであれば、いくら自分達が努力をしても結果が出ない位置で仕事をするよりも、自分達の可能性を信じ、自分達の努力次第では道が無限に拡がって行く、その様な位置で、仲間と共に新しい仕掛け(ビジネスモデル)を作り替えながら仕事をした方が、有意義であると思いました。

そうなると、結論は難しいことではありませんでした。

創業事業との決別、これが私が下した決断です。

現在進行形の第2創業、そして、ビジネスモデルも第2幕、次の段階に入ります。

先週、お話をしました「ブランディング」です。

今一度、社内的にインプットし、フィロソフィとする為に…、圧倒的な差別化を図る為に…そして、お客様によりよいサービスを提供する為に、進化させて行きます。

企業価値・サービス価値を向上させ、グレードアップした仕掛けを創るのです。

魚釣りをされる方は、仕掛けを作る楽しさ、どんな魚が釣れるんだろう?というワクワク感、そして、釣れた時の喜び、こんな事を感じながら魚釣りを楽しんで居られると思います。

しかし、その根本は、今、釣りをしている位置に魚がいる可能性があるから、その準備作業も楽しい訳です。

そこに、魚が居ないと分かっていて、魚釣りを楽しんでされる方はいないと思います。

今思うと、社長を引き継いだ時、創業事業や御用聞き営業をそのまま踏襲していたのであれば、頑張っても結果は出ず、ジリ貧になって、私も社員達も楽しくない日々を送っていた事でしょう。

私達の第2創業も、まだまだ、道半ばというところではありますが、1つ云える事は、魚釣りをされる方々の様に、可能性を楽しみながら仕事が出来るという喜びがあるという事です。

手前味噌ながら、私の下した「2代目社長の決断」は間違っていないと考えています。

事業も人も同じだと、よく社員達に話をします。

それは、必ず、遅かれ早かれ寿命が来るのです。

しかし、社会の公器である企業は、永遠と継続的成長を遂げ続けなくてはなりません。

たまたま、2代目、3代目の方々にバトンが渡った時、バブルが崩壊し、リーマンショックがあり、更に東北大震災、福島原発、超円高、中国・東南アジアの台頭などなど、ここ20年の間に経済環境は目まぐるく変化をしました。

何も2代目、3代目だけの問題ではありません。

事業ではなく、企業として、継続的成長をさせて行く為にはどうあるべきか?

これが問われていると考えます。

従って、冒頭の「自社の現状把握」という健康診断を定期的に行い、現事業において、課題が生じたならば、早目、早目の次善策を施し、まず現事業の寿命を長らえる処方を、し続けなければなりません。

そして、「自社の現状把握」の結果、現事業において、もはや将来性がないとの判断に至った場合、余力がある間に、次なる成長戦略事業へとシフトをしなくてはならないと考えます。

企業は永遠、事業は進化、これが私の基本的な考えです。

ダーウィンの進化論でも言われている様に、時代が変化し続ける中で、その時代に順応し、進化をして来たものだけが、現代を生きているのです。

時代、時代によって事業のバトンは渡され続けます。

事業を進化させ続けれるDNAを会社に残し、永続性のある企業へと成長させる、これこそが会社として、いつの時代であれ、目指し続けなくてはならない道標だと思うのです。

ブランディング

皆さん、こんにちは!!

今週は、季節外れの暑さが続きましたね。

しかし、週末には気温も若干下がり過ごし易い陽気となりそうです。

3連休で行楽日和でもありますので、大いにお楽しみ下さい。

さて、先般、当社では独自のビジネスモデル(TMSシステムと呼んでいます)を「ブランディング」する為、キックオフしました。

一般的に「ブランディング」とは、一言で言うと、企業価値またはサービス価値を向上させることだそうです。

もう少し、紐解くと、企業そのものや自社商品・自社サービスにおいて、競合する企業・商品・サービスとの違いを明確に提示することで、顧客や消費者の関心を高め購買を促進させることを目的としています。

更に言うならば、金銭で換算されない模倣不可能なプライスレスな価値で、これが差別化要素となり、長期的に成功を納める為には欠かせない重要な資産と云えます。

高度経済成長の折、経営資源は「ヒト」「モノ」「カネ」と云われていました。

この時代は大手企業が、その資本力と豊富な人材を背景に成長を続けていたと云えます。

次いで、経済成長の終焉の頃、Windowsの爆発的な世界への普及により、第4の経営資源「情報」が追加されました。

この第4の経営資源「情報」を背景に、この時代は、IT企業・ベンチャー企業が急成長を果たしました。

そして、現代、第5の経営資源が取り沙汰される様になって来ました。

その第5の経営資源こそ、上述の「ブランド」なのです。

ブランドというと、洋服メーカーのイメージが強いと思います。

確かにその通りで沢山のブランドがあります。

例えば、その中で「ユニクロ」はどうでしょう?

当初、デザイン性が高い割に価格が圧倒的に安い、という事で国内において、急成長を果たしました。

しかし、海外展開において、最初、イギリスで失敗をしています。

日本における「デザイン性が高く、そして安く」というだけの戦略ではヨーロッパでは通用しなかったのではないか?と思います。

その後、「ブランディング戦略」を開始します。

海外の大都市の一等地に巨大な店舗を出店していきます。

メディア戦略や店舗戦略も、ブランドを意識した大掛かりなものでした。

それが少しずつ、欧米にブランドとして認知され、浸透をして行きます。

今や、国内においても銀座の一等地に巨大な店舗を構えています。

安いだけでは無く、「ユニクロ」というブランドを確立して行き、1兆円を越える企業へと成長をして行ったのです。

「ユニクロ」は1つの例ですが、何も洋服メーカーに限った事ではありません。

全ての企業において、ブランディングは取り入れる事は可能です。

これからの企業の成長は第5の経営資源「ブランド」を如何に取り入れ、差別化を図って行くのか?がキーポイントになって来ると考えます。