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ブレイクスルー

皆さん、こんにちは‼

蒸し暑い日が続きますね。

ただ‥‥まだ真夏と比較すると、朝晩は若干涼しい感じがします。

これであれば8月も乗り越えられるのですが‥‥‥‥‥‥‥。

さて、話は変わりますが、先般、会計事務所の先生から興味深い資料を頂きました。

「年商50億円を目指す企業の条件」というものです。

私達も「挑戦的5ケ年計画」を2016年7月から実施しており、その50億という数字を目指すにあたり大変参考になる資料でした。

優良企業はどのような経営、行動特性によって、優良たる企業と成り得たのか?を研究・分析する事により、その答えを導き出すというもので、産能大学の宮田教授の研究成果「収益結晶化論」に関する資料でした。

その研究のベースになる情報は、TKCコンピューターシステムを利用する全国の税理士や会計士が精密監査した全国の中小企業の財務データが基になっています。

従って、私達と同じ中小企業ですので、その研究成果も私達にとって参考になるのではないか?と思っている所です。

今日はその中から「ブレイクスルー条件」をご紹介させて頂きます。

1. 年商10億 経常利益1億への条件

「製品開発」

  • ヒット商品(サービス)あり
  • 開発途上商品(サービス)あり
  • 複数商品(サービス)や事業あり

「組織管理」

  • ピラミッド型

「人事・教育」

  • 高いモラル

「財務管理」

  • 部門別業績管理実施
  • 部門別貢献利益の把握
  • 利益計画の策定

「経営者」

  • 信条を保有
  • リーダーシップバランス型

2. 年商30億 経常利益3億への条件

「マーケティング」

  • 市場規模1000億円以上
  • 対象市場は全国・世界
  • 指名買いあり

「組織管理」

  • 事業部制採用
  • 利益貢献度測定指標あり

「財務管理」

  • 中長期経営計画あり

「経営者」

  • 高製品(サービス)の認識
  • 戦略策定型
  • 創業経過20年超

研究成果によると、10億円を超える企業では、複数の製品(サービス)種類や事業種別があり、ヒット商品(サービス)の存在が条件になると言われています。

また、同時並行として、現在進行形の複数製品(サービス)や事業の案件を常にリアルタイムで持っている‥‥‥と。

財務管理に関しては、部門別業績管理、利益貢献管理、利益計画は当たり前の事として実施しており、興味深い点は、人事教育の条件において、「高いモラル」を挙げている点で、私も大いに共感できる所です。

いわば、ここが肝かもしれません。

昨今、私も考えている事で、特に、部門の上に立つ人達が、打算や自己顕示欲、又は優しさだけに支配をされているようでは、ある一定の所までは行ってもそれ以上は突破しない‥‥‥これが現実です。

今期私達の会社でも改めて、経営方針に「人間力」と「能力主義」を明記しました。

能力や実力は勿論、まず第1に備わらなければならないのですが、そのうえで「人間力」も備わっている人達が、各部門のトップに立つような組織でなければならないと考え、改めて方針に明記したのです。

また、年商30億円を突破するには、市場規模がまず問題との事です。

ニッチな市場に参入をした所で、30億円を突破するのは困難で、市場規模1000億以上は必要との事でした。

そして、その販売網も全国・世界に販路を持ち、「指名買い」されるものがなければ困難だそうです。

いわば「ブランド化」が必要という事です。

その組織管理において、5ケ年計画のような中長期経営計画をグランドデザインし、そのゴールからの逆算により、今を遂行する‥‥‥‥こんな管理手法が不可欠との事で、財務管理においては、事業部制の採用が必要との事でした。

部門別や次期利益計画という財務管理では10億を超えるまでが限度だそうです。

では‥‥‥‥‥‥30億円を突破すると、次なる高見はどのようになっているのでしょう?

上述のように中小企業のデータがベースになっており、その性格上、100億円以上の企業は除外されています。

その為、30億円をブレイクスルーした後は「高収益企業」の条件という定義付けになっていました。

因みに、高収益企業への条件として‥‥‥

「製品開発」

  • 特許保有
  • 開発専門チーム(社内外)
  • 開発費用の予算化

「組織管理」

  • 能力重視
  • 役員合議型

「取引銀行」

  • メインバンクなし

「株式公開」

  • 公開の意思あり

「経営者」

  • 苦労体験あり
  • コンサルタント型
  • 社会貢献の意思
  • 創業経過年数40年超
  • 経営理念・価値観を重視

ここで目を引くのは、やはり製品(サービス)開発という点です。

このレベルの企業では、特許保有や開発専門チームの設置というように、独創性創出へのアプローチがきっちりと行われ、その結果、価値の提供がなされ、高い収益性を生み出しているとされています。

10億、30億‥‥‥‥‥高収益企業と企業の成長には上述のように様々な条件は最低限必要だと思われます。

そして、何よりも経営者自らが、上述の条件を満たして余りある成長をして行かなければ、ブレイクスルーは成し得ないと言う事だろうと考えます。

自戒も含め、企業成長や社員達‥‥そして全てのステークホルダーの為、社長自らがブレイクスルーして行きましょう‼

優秀な人材????

皆さん、こんにちは‼

先日、まだ梅雨明けのしていない、涼しい東京から大阪へ戻って来ましたが、まぁ〜大阪は暑いですね。

東京との寒暖差は7〜8℃ぐらいあるのではないでしょうか?

今週、近畿も含め東海地方まで梅雨が明けたとの事でした。

そして大阪において、来週、25日は天神祭です。

例年このあたりから本格的な暑さがやって来ます。

これから夏本番を迎え、益々、暑さも厳しくなって行くと思われますので、皆様方におかれましては、どうぞお身体にご自愛ください。

さて、話は変わりますが、先般、中小企業の社長達、数人で食事をしていました。

一様に景気が思わしくないとの話もありながら、今、一番の課題は何か?という話になったところ‥‥‥‥‥皆さんの答えは「人材」との事でした。

恐らく、中小企業のどなたにお聞きしても、現在の経済・経営環境から考えると、このような答えが返ってくるのではないか?と思います。

「とにかく優秀な人が欲しい」とか

「優秀な人材を獲得する為にはどうすればよいのか?」とか‥‥‥‥‥‥やはり中小企業にとって、大手企業とは異なり、経営資源にも限界がある為、どこの会社においても切実な課題という事なのでしょう。

しかしながら、中々、その効果的な課題解決策が見つからずジレンマがある‥‥‥これが現状という感じでした。

幸い当社においては、人によってその成長度合いは異なるものの、優秀な人財に成長をしてくれた人達も現れて来て、今は頼もしく、心強く感じています。

ん‥‥‥‥‥優秀????

「優秀な人材」という言葉は、社長や人事に携わる人達はよく使う言葉です。

その言葉をもって皆んな納得する訳ですが、実のところ、非常に抽象的で曖昧な表現ですよね。

上述の会合においても「優秀な人材」という共通の言葉で話をしていましたが、それぞれの社長が思うところの「優秀」というのは違うはずです。

様々なスキルを持っているから優秀‥‥‥社長が指示すれば即、行動してくれるから優秀‥‥‥業務処理能力が高いから優秀‥‥‥‥など考え方は千差万別です。

従って、上記の解決策としましては、まず自社における「優秀な人材」とは、どういう人の事をいうのか?を具体的に定義し、それに基づく、採用・発掘・育成をすれば、その社長が考える「優秀な人材」に近づける事は可能ではないかと考えています。

その昔、高度経済成長やバブル期の経営課題において人材不足という課題はあっても、「優秀な人材不足」‥‥‥という課題はなかったように思います。

要は、知らず知らずのうちに、時代の変化と共に、当の社長も意識をしないうちに、自分自身が「優秀な人材」の定義を変えてしまっていた為に、ギャップが生じている‥‥‥‥こういう事が原因かもしれません。

当時は売手市場だった為、お客様は活発な新規活動をしなくても自然に増加し、注文はどんどん入ってくる‥‥‥‥少し乱暴ですが、極論としましては、このような時代でした。

その時代において「優秀な人材」の定義は、業務処理能力の高い人‥‥‥お客様から言われた事をどんどん処理していく‥‥‥こういう人ではなかったのか?と思います。

それをこなすだけで、ある種、経営目標は達成されていたので特に問題はなかった‥‥‥課題にならなかった‥‥こういう事なんだろうと考えています。

しかし、現代において、それだけでは経営目標等を達成されない‥‥‥‥こんな事から求める「優秀な人材」の定義が自ずと変わり、それぞれの社長が考える「優秀な人材」と現社員達とのギャップが、課題として顕在化して来ていると言う事なのではないでしょうか?

因みに私が考える「優秀な人材」の定義は、「ビジネスドクター」です。

会社としての重要度の高い仕事は3つしかありません。

「経営目標の達成」「経営課題の解決」「経営方針の具現化」‥‥‥これだけです。

現代のビジネス社会において、社長だけで、これら全てを行う事は、最早、不可能です。

「優秀な人材」に成れば成るほど、この3つの重要な仕事に対して、大きく貢献をしてくれるものです。

「ビジネスドクター」を具体的に言うと次の通りです。

①まずは、経営目標・経営課題・経営方針の具現化に対して、受身ではなく、自ら手を挙げコミットをしてくれる。

②次に、自らが主体的に目標や課題・方針の具現化に対して、的確で裏付けのある‥‥社長も納得する「処方箋」を描く事が出来る。

③次にその「処方箋」を実行し、処方箋が間違っていた場合、速やかに別の「処方箋」を描き実行出来る。

④そして、最後に、決められた期限までに結果を出す事が出来る。

これらが社長から言われなくとも、自ら主体的に出来るようになれば「優秀な人材」と考えています。

お医者さんは、患者さんを診て、誰に言われる事なく、まず自ら処方箋を書きます。

それで治らなければ、また違う処方箋を用います。

この繰り返しを経て、無用な時間を掛けず、当初、自身が描いた期限までに完治してくれる訳です。

会社において、3つの重要な仕事を遂行する考え方は、正に「お医者さん」と一緒なので「優秀な人材=ビジネスドクター」と私の中では定義をしています。

この考え方‥‥‥‥(目標設定→PDCA→期限までに結果)が出来ていれば、最初は小さな結果でも、やがて成長をして行けば、経営目標・課題・方針の具現化に対して、大きく貢献してくれる「優秀な人財」になってくれるはずです。

上記の考え方やそれに伴う活動は、社長であれば当たり前で、誰に言われるまでもなく、常に主体的に行っている事です。

管理範囲や結果の大小はあっても、考え方や進め方は、仕事をする者として同じではないか?と思います。

ここに乖離が存在するから課題となってしまう訳です。

このような目線や考えを持ち、裏付けのある処方箋を描き、そして期限までに結果を得る‥‥‥‥このような人財がどこの会社においても望まれているのかもしれませんね。

「企業は人なり」

「人は城、人は石垣、人は堀」‥‥武田信玄

企業にとって人が大事だという事は言うまでもありません。

様々な人達がいて、そして、それぞれの役割があり、会社は成り立っています。

目的を共有し、目指す方向に向かって進んで行く仲間であれば、誰1人として、必要のない人は存在しません。

いわゆる「必要人材」なのです。

そして、その中から出来るだけ「優秀な人材」に育ててあげたいと考えています。

現代企業にあっては「優秀な人材」「必要人材」‥‥‥このバランスが成長の為には重要で、「必要人材」の中から20%ぐらいは「優秀な人材」に成長する‥‥‥こんな事が最低の理想としてはあります。

「優秀な人材」が多ければ多いほど会社が成長するのは勿論の事、逆に「必要人材」ばかりで「優秀な人材」ゼロでは会社の成長は怪しくなってしまいます。

やはり要はバランスですね。

優秀な人材‥‥‥‥曖昧です。

一度、定義するところから始めて見てはどうでしょうか?

費用対効果

皆さん、こんにちは‼

先般7月10日、第24回参議院議員通常選挙が行われました。

これからの少子化・高齢社会を鑑み、負担が大きくなる若い方々の意見も吸い上げようとの考えにより、今回から選挙年齢を18歳に引き下げて、初めての選挙となりました。

その様な事もあり、注目を集めた選挙であった訳ですが、全体では前回より2ポイントほど上がったものの、18歳以上20未満の方々の投票率は45%ほどで、政治家達が思った以上には投票行動に移らなかった様です。

若い方々の政治離れは根が深いのかもしれません。

しかし、イギリスEU離脱でも分かります様に、自分達の1票1票が、今後の国の方向性に大きく関わる事になります。

イギリスの場合、2%足らずの差で決着し、国の方向性が大きく変わってしまいました。

丁度、日本において、18歳以上20未満の方々の人口は、総有権者数の2%に相当するそうです。

この人達が投票行動に出れば時代が大きく変わる事もあるかもしれないですね。

まずは政治家達が襟を正し、真摯に国民に向き合い、信頼を取り戻す‥‥‥という事をしなければならない訳ですが、若い方々におかれましても、自分達の未来を決める大事な選挙ですので、これからでも、少しずつ政治に興味を持って頂いて、投票には行ってもらいたいものですね。

参院選の結果は、ご存知の通り、自民党は単独過半数には1議席、届かなかったものの、与党で過半数を超え、改憲勢力を併せると3分の2に達し、憲法改正が現実味を帯びてきた感じがします。

1人区での野党1本化も、それなりの結果は出た様に思いますが、表向き与党の圧勝というところでしょうか。

また、それ以上に注目を集めているのが東京都知事選ですが、漸く、役者が揃った感じです。

どなたが知事になられるにせよ、2020年のオリンピックも控え、首都東京の顔として、私利私欲なく、都民‥‥そして国の為に力を尽くして頂きたいものです。

それにしても、金と政治の問題‥‥‥‥‥。

なかなか、無くなりませんね。

いつの時代でも言われている問題です。

国民や都民を無視した私利私欲、党利党略‥‥‥これでは政治離れするのも仕方ないかもしれません。

当然、税金ですので、私的に使用する事は、断じて許される事ではありません。

しかし、税金を公的に使用する場合、少し、うがった見方をすると、高度経済成長やバブルの様な好景気の時であれば、多少羽目を外した使い方であっても、私達国民も、お金が潤沢に回っていたので、そんなに喧しくは言わなかったのではないでしょうか?

それが、情報も入手し易い時代になり、私達も少し政治の知識が増し、そして‥‥‥‥‥好況感が無くなってくると、「私達はこれだけ苦しい思いをし、切り詰めて生活をしているのに、知事、政治家は何をしているんだ!」となってしまうのではないでしょうか?

ここで皆さんに質問です!

例えば、知事や政治家が、私達が思う以上に公的目的の為に税金を使用したとします。

全くもって「けしからん!」‥‥事です。

しかし、その結果として、使った以上に、私達国民に対して、行政サービス・医療サービス・教育サービスなどの向上や待機児童・高齢者などの課題解決、減税などなど‥‥‥目に見える形で結果を出して頂ければ、皆さん納得をされるのではないでしょうか?

要は、その時代時代に合わせた「費用対効果」と「国民目線に立った適正使用限度額」‥‥‥‥‥これが費用を使う上では、常に念頭において、行動をしなければならないという事だと思います。

私達の仕事においても同様です。

「費用対効果」という言葉はよく耳にします。

特に、好況感が低下している現在においては、「費用対効果」はトップからも喧しく言われているのではないでしょうか?

現代の政治を見る国民目線と同じですね。

ここで言う費用とは、人件費・経費そして時間の事です。

それだけの費用を掛けて、効果や結果はどうなのか?‥‥‥という事なのです。

好景気の時には、費用を掛けた分、その結果は、時代背景から概ね期待以上に上がっていました。

従って、会社としても何ら問題はなく、ある種、経費も潤沢に出ていたはずです。

しかし、好況感が低下している現在では、同じやり方、同じ費用を掛けた所で、その結果は好景気時の様には遠く及ばず、費用を掛けている割には、逆に期待を大きく下回っている‥‥‥‥こんな事が多いのが現状ではないでしょうか?

例えて言うならば、好景気の時には、ある顧客に対して、月1000万円の売上(結果)があったとします。

しかし、今や月100万円の売上(結果)になっている‥‥‥‥‥。

しかし、掛けている費用(人件費・経費・時間)は変わらない‥‥‥‥‥‥‥‥‥。

これでは「費用対効果」は歴然と低下している事になる訳です。

100万円を売るのも、1000万円を売るのも、掛ける費用としては、そんなに大きく変わるものではないのです。

要は、如何にして最小の費用で、如何にして最大の効果を発揮するのか‥‥‥‥‥‥政治家も私達民間企業も、それを問われる時代になってしまったと言えます。

では‥‥‥‥‥「費用対効果」を良くするには、どうすればいいのでしょうか?

私達は政治家ではありませんので、抽象論や理想論だけでは済まされません。

具対的な行動に移せる施策を練り、遂行し、結果を得る事で「費用対効果」を改善して行かなければならないのです。

その具対的行動が無いと、政治家同様、言い訳に終始し、絵に描いた餅になってしまい、いつまで経っても目的や目標に辿り着けません。

「費用対効果」の側面は2つだけです。

業務効率が悪化している為「費用対効果」が悪くなっている側面。

業務とは、基本、受動的な事象により発生するものです。

仕事が時代と共に変化して行く中、何故か?業務は以前のまま惰性で行っている‥‥という事は意外に多いものです。

まずは、業務の仕分けを行う必要があります。

「その業務は本当にいるのか?いらないのか?‥‥やらなければならない業務なのか?やらなくてもいい業務なのか?」‥‥‥この視点に立って、業務仕分け‥‥取捨選択を行うのです。

やらなくてもいい業務‥‥‥という事になれば、その業務を行わない分、「費用対効果」は改善されます。

しかし、会社には最低限の業務は不可欠です。

やらなければならない業務‥‥という判断をした場合、「今まで1時間掛かっていた業務を30分で行う‥‥‥‥2人で掛かっていたものを1人で行う‥‥‥‥」などなど、「2分の1‥‥3分の1‥‥‥の時間削減」という発想を持って、その業務改善に取り組む訳です。

そして、その結果を得られれば、自ずと効率は改善されている事になり、「費用対効果」は高まっているという事になります。

②次に主体的活動をしているにも関わらず、「費用対効果」が悪い‥‥‥‥。

こんな側面もあります。

会社としての目的達成・目標達成‥‥‥また、個人的な目標達成におきましても、この主体的活動は当然、必要不可欠ですし、この活動を行って行く事が、会社としても、個人としても本来の「あるべき姿」ではあります。

この主体的活動は、1日2件訪問していたものを4件に出来ないだろうか?‥‥という様に2倍‥3倍の発想を持って行動する事が大事です。

ただ‥‥‥‥‥ここで問題なのは、やみくもに2倍‥3倍の行動をしても結果が伴わなければ、「費用対効果」は悪くなってしまいます。

ん‥‥‥‥‥?

どういう事かと言いますと、1日に2件で100の結果‥‥‥1日4件、6件でも100の結果‥‥‥確かに行動量だけを見ると、同じ時間で2倍、3倍行っている訳ですから、一見、良くなっている様にみえます。

しかし‥‥‥‥ここが落とし穴です!

同じ時間で倍の行動が出来ていますので、「時間対量」は良くなっていますよね。

一方で、2倍、3倍行動しているにも関わらず、結果が一緒ということ事は、「費用対効果」から見るとマイナス‥‥‥‥‥こういう事になるのです。

この様な行動をしていても、バタバタしているだけで、結果は伴わない‥‥‥‥という事になってしまいます。

この主体的活動を効果的にする為に必要な事は、「的を得た戦略と質」です。

主体的活動量が増加し、加えて「的を得た戦略と質」を持って行動をすれば、費用に対する精度が上がり、行動をすればするだけ、結果も伴う様になるものです。

戦略に関しましては、全てが成功する訳ではありませんので、戦略の検証と改善を繰り返し、精度を上げて行くしかありません。

的外れな戦略を何の疑問も持たず、幾ら進めていても結果がでません。

次に「質」ですが、これはモノの質も去る事ながら、「人的質」が圧倒的に問題です。

実は、モノの質も、辿って行けば、それらに携わる「人の質」が問題であるがわかります。

この様に、全ての仕事において、質を高めるという事は、社長も含め、そのポジションに携わる方々の「人的質」を高めて行かなければならないという事が言えるのです。

従って、それぞれのポジションに携わる人の属人化やスキルの差‥‥‥これが質の低下やバラツキを招き、無駄な作業を増やし、「費用対効果」を損ねる最大の原因です。

誰にどんな仕事をどの範囲で任せるのか?‥‥という適材適所を常に上位者は心掛け、指示をしなくてはなりません。

そして、会社としては、戦略の効果をチェックする仕組み‥‥‥質を担保出来る仕組み‥‥‥を構築しておかなければならないと思います。

因みに私達の会社では、戦略は、ほぼ私が立案し、月末土曜日には、「戦略の効果」を確認しています。

そして、「質の担保」につきましては、毎朝15分〜30分MTG(私達はthinking tableと呼んでいます)において、

①主体的活動(アクションプラン)の進捗確認

②現案件の進捗確認

③緊急事案

などの情報を共有し、報告の中で何か?私自身、問題や疑問、腑に落ちなければ、それについて、話をし、間違っていれば指導をし、具対的な進め方や伝え方までを伝授する様にしています。

このMTGにより、業務や案件の取捨選択を行い、属人化を防ぎ、情報を共有化し、会社として、ある一定の質をお客様に届けられる様に心掛けていると同時に、質の低さから発生する無駄な作業も出来るだけ起さない様にしているつもりです。

但し、社員からのホウレンソウが無いものは抜け落ちもあり、まだまだ不十分な点は多々ありますが、特に会社として、属人化しない‥‥人によってバラツキのない「質の担保」は、お客様に安心感を与える事にも繋がりますので、最も重要であると考え、今現在は、社員教育も含め、私自身が座長として毎朝行っている訳です。

「費用対効果」を良くする‥‥‥‥‥‥長くなり恐縮ですが、このテーマのまとめとして、まず現状、受動的な業務の取捨選択‥‥必要業務は行動を2分の1‥‥3分の1にする発想を持って取り組む‥‥‥‥‥‥そして次に効率化によって生じた時間を、成長戦略の為に、2倍‥‥3倍の発想を持って行動をし、有効に使う‥‥但し、その戦略と質を間違えれば「費用対効果」の低下を招くので、ガバナンスとして会社内での戦略チェック、質の担保が出来る仕組みを構築しておく‥‥‥‥‥こういう事だと考えます。