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組織的経営⁉︎

皆さん、こんにちは‼

今週は比較的、快適な天候に恵まれた感じでしたね。

若干、気温は高めな感じでしたが、秋らしい陽気だったのではないでしょうか。

しかし、今年も振り返えりますと、あと約2ケ月を残すのみとなりました。

いつもながら、年々、時の過ぎる早さを感じてしまいます。

一方で企業の成長となると、時の早さとは裏腹に、その遅さを感じ、時間対成長のギャップの大きさに踠いている感が否めません。

これは中小企業の経営者であれば誰しもが抱えている課題なのかもしれません。

まぁ〜これは永遠の悩み‥‥‥という事なのでしょうか?

そんな多くの企業がどのような課題を抱えているかについて、大きな示唆を与えてくれる考え方があります。

アメリカの経営学者、ラリー・E・ダレイナーが考えた、企業成長モデルというものです。

企業の成長段階は5段階あるとし、其々の段階における定義・課題・対応策が明記されています。

そういった考え方、課題対策を基に、企業を成長させていく‥‥‥というのも1つの道筋にはなるかと思いますので、ご参考にして頂ければと考え、掻い摘んでご紹介します。

第3段階、第4段階、第5段階は定義の1つとして従業員が500人以上、1000人以上となっています。

どちらかと言うと中堅企業以上になるかと思いますので、今日は、まず第1段階、第2段階をご紹介します。

第1段階‥‥創業者によるワンマン経営

    (定義)
  • ●従業員数は1〜30人程度
  • ●組織の形はなく、意思決定はワンマンによるトップダウン
  • ●組織の階層は実質的になく、管理はあまりなされていない
  • ●業務分担もあまりなく、ほぼ全員が何の仕事でもする状態
    (課題)
  • ●組織がない(あっても名前ばかりで、その役割がなされていない)
  • ●社内で月次損益が出せない
  • ●社内ルールがほぼない(あったとしても、それを実行できていない)
    (対応策)
  • ●意味のある組織図の作成
  • ●管理者(管理職)の育成
  • ●管理職(部長クラス)の外部招聘・採用

 

第2段階‥‥経営陣によるトップダウン経営

    (定義)
  • ●従業員数は概ね20、30人〜500人程度のライン型組織
  • ●意思決定は経営陣のトップダウン
  • ●単純な組織で表層的なもの
  • ●同族者か古参者の一部が管理職についている
  • ●管理者の経験に基づく属人的な管理
  • ●大まかな業務分担はあるが、まだ1人3役である
    (課題)
  • ●直属の上司以外から命令や指示があり、業務が混乱している
  • ●責任だけあって権限がない
  • ●各数値責任が希薄
  • ●特定の人にしか分からない業務が多い
  • ●経営に必要なデータの処理が遅い
  • ●情報システムに不備がある
  • ●不正が散見される
  • ●人事制度がなく、お手盛りである
  • ●PDCAサイクルが確立されていない
  • ●管理職の管理能力が不十分
    (対応策)
  • ●実力主義による登用
  • ●幹部の採用
  • ●権限の委譲
  • ●業務分析、業務分担の整理と情報システム整備(人と業務の分離)
  • ●人事制度の策定と公開
  • ●予実(予算と実績)数値管理、PDCAの徹底
  • ●専門家の採用

第1段階〜第2段階は以上の通りです。

おそらく、定義からすると、日本企業の大半が上記に属しているのではないでしょうか?

その中で、現段階で出来ている所、出来ていない所があるというのは致し方ない事です。

それを踏まえ、出来ていない所は上記の対応策を参考に解決を図り、企業を次の段階へと押し上げていかないと成長はありません。

上記の第1段階から第2段階へのキーポイントは、「ワンマン経営」から「組織的経営」へ‥‥‥という所です。

第1段階は創業期も絡みますので、最初から組織があるはずもなく、当然、ワンマン経営で、企業を率いて行く事になります。

その後、それなりに組織が形成されていく訳ですが、それでも創業社長の意向・指示のもとに行動する組織にしか過ぎません。

そのままの体制では、仮に創業者がいなくなった場合、企業として立ちいかなくなってしまうのが必定です。

上記の事だけを考えても、ワンマン経営には限界があり、真の企業成長を考えた時、経営理念や目標のもと、其々の組織が自発的にPDCAサイクルを回す事の出来る「組織的経営」へと徐々に移行をして行かなくてはならないのです。

この組織的経営は第3段階以降においても重要な要素となります。

極端に言えば、「組織的経営なくして、企業成長なし!」と言えます。

第2段階における組織的経営‥‥‥まだ従業員数が少数の時に、組織的経営を構築しておく‥‥‥‥‥ここが企業成長のポイントのようです。

その為には、右腕左腕になる管理者を教育・育成‥‥‥或いは外部招聘・採用が最重要課題となります。

 

また、組織的経営の構築に向けた考え方のポイントとして‥‥‥‥‥‥‥

  • ●自立的に動く組織になっているか?
  • (社長が喧しく言わなければ動かない組織では意味がありません)
  • ●経営の方向性を認識し行動しているか?
  • ●情報の共有はなされているか?
  • ●人材の自己成長を促し、フォロー出来る組織になっているか?
  • ●予実(数値管理)、PDCAサイクルを自発的に出来る組織になっているか?

 

この上記5項目が出来ていれば、最早、表層的な形だけの組織ではなくなっています。

これは、稲盛和夫さんの提唱する「アメーバ経営」と考え方は同様です。

まず、第2段階において、上記の組織を構築する事が出来れば、第3段階への成長は容易なものです。

これらを構築するには、トップ主導のもと、自ら意識を変えて行く事の出来る管理職が中心となり、全社一丸となった取り組みを実施して行く必要があります。

第1、第2段階で企業成長が思ったように進まない‥‥‥‥‥そのような時は、一度「組織的経営」を考えてみてはどうでしょうか?

新しい事より違う事‥‥

皆さん、こんにちは‼

 

今週は比較的、天気は良かったですね。

ただ、寒くなったり、異常に暑くなったり‥‥‥‥また、着る服装も半袖にしたり、長袖にしたりと、対応に苦慮する感じでした。

 

昨日は、関東では真夏を思わせる陽気かと思えば、北海道では雪‥‥‥考えられない気候ですよね。

 

これだけ寒暖が激しいと体調を崩される方々も多い事と思います。

 

どうぞお身体をご自愛ください。

 

さて、話は変わりますが、中小企業の成長戦略を考えた時、どの方向に向かって進んで行けば良いのか?‥‥‥特に混沌とした閉塞感がある現代にあっては、その方向性すら見えて来ない事がしばしばあります。

 

「今のままでは駄目だ‥‥‥」という事は誰しも分かっているのに、何をしていいのか?分からない‥‥‥このような感じです。

 

その時の考え方のヒントとして、「新しい事をするより違う事をする」‥‥これを念頭に置いて方向性を見出す‥‥中小企業にとってはこの戦略の方が良いと言われています。

 

鈴木信行さんの「成功の法則」を引用させて頂き、話を進めさせて頂きます。

 

ビジネスで成功する近道は、手垢のついていない「新しい事」をする事である‥‥‥‥一般的にはこのように考えられています。

 

しかし、そもそも「新しい事」は、そう簡単には発見できません。

 

有望なニュービジネスは往々にして、バイオや環境など、先端分野に偏っています。

 

また、「新しい事」は世の中にとっても、「新しい事」ですので、万一発見・発明できたとしても、それを世に知らしめる為の広報に莫大な時間と費用が必要になります。

 

中小企業の研究開発と資金力では困難だと言わざるを得ません。

 

従って、新しいイノベーションを生み出し、競争相手が少ない市場を創出して成長を目指す‥‥‥‥これは中小企業向きの考えではなく、大手企業向きの考えなのです。

 

中小企業に向いている戦略は、他人と同じ土俵で「違う事」をする‥‥‥この考え方です。

 

画期的な技術や並外れた先見性を持つ一部の中小ベンチャーは別として、私達のような普通の中小企業が飛躍をするには、競争相手が多い既存の市場で、且つそこにおられる多くの顧客が抱える不満を解消する‥‥‥既存市場において「違う事」をする‥‥この考え方が中小企業向きの成長戦略であるといえます。

 

一例を挙げますと、ハーバードの必修教材になった「7分間の奇跡」があります。

 

これは新幹線の車両清掃の話ですが、7分間で車両清掃を終える模様が「7分間の奇跡」として国内外のメイディアで話題となり、これが「スタッフの意欲を高める経営例」としてハーバードビジネススクールの必修教材になったのです。

 

清掃というビジネスは何も「新しい事」ではありませんよね。

 

清掃という言葉だけを考えると、誰もができる仕事です。

 

従って、競争相手が多い既存市場ともいえます。

 

では、その中でどのようにして「違い」を演出されたのでしょう?

 

これを実現されたのは「テッセイ」という会社です。

 

元来、車両清掃時間を短縮したい‥‥‥このような課題を慢性的にJRは持っていました。

 

しかし、その課題をクリアしてくれる清掃会社が現れない‥‥‥どうしても10分位は掛かってしまう‥‥‥‥こんな背景がありました。

 

そこでテッセイはまず、社内意識の改革をしました。

 

清掃現場は3Kの職場で、「所詮は清掃員‥‥‥」こんな意識が蔓延していたといいます。

 

これはどこの清掃会社でも少なからず同様の意識ではないか?と思います。

 

この意識では、やらされている感が満載で時短などできる訳ありません。

 

そこで、テッセイでは、単なる清掃会社による車両清掃ではなく、車両清掃をスタッフの技量を見せる「新幹線劇場」と銘打って新企画を練る事にしました。

 

いわば、演劇俳優がお客様に喜んで頂く為、自身のスキルを身につけ、稽古に稽古を重ね、そして舞台に立つ‥‥‥‥こんな感じです。

 

新幹線劇場‥‥‥この概念によりスタッフ達の意識が変わり、どうすれば新幹線劇場を楽しんでもらえるのか?を各々が考え始めました。

 

まず、新幹線には数多くの車両や座席クラスがあります。

 

それぞれの構造を徹底的に勉強し分析して行きます。

 

そして、どうすれば効率よく、短時間に清掃を終える事ができるのか?を導き出します。

 

また、清掃衣装はこんな感じにしよう‥‥‥‥清掃道具はオシャレなものにしよう‥‥‥

 

舞台を作り上げるストーリーができあがって行きました。

 

その結果、他社には無い、新幹線清掃に特化した清掃技量と高度なオペレーションシステムが完成しました。

 

これが他社との「違い」を顕著なものにし、いわゆる「7分間の奇跡」を実現したのでした。

 

これによりJR側も新幹線の本数を増やす事にも繋がり、収益性が向上し、その信頼関係は揺るぎないものとなりました。

 

現在も「新幹線劇場」は開演中です‥‥‥‥

 

私達、中小企業の目指すべき方向はここではないか?と考えます。

 

これであれば「新しい事」とは異なり、莫大な投資費用も発生しません。

 

簡単には真似のできない「違う事」をしていれば、後から大手企業が参入をしてきても怖くありません。

 

「違う事」とはノウハウや仕組みですので、資本力があるからといって一朝一夕ではできません。

 

誰もいない遠い未知の世界に宝の山はありません。

 

チャンスは、多くのライバルがひしめく目の前の市場にあるのです。

継続的な釣果⁈

皆さん、こんにちは‼

今週は比較的、天気に恵まれ、清々しい陽気となりました。

ただ、先週からは一転して、大阪では、朝晩は肌寒く、一気に秋本番といった感じです。

急激に気候が変わりましたので、朝は暖房‥‥‥昼間はクーラーという日もあったぐらいです。

この様な時期が一番、体調を崩しやすいと思いますので、どうぞお身体にはご自愛をしてください。

さて、話は変わりますが、「社長のための成功の法則」という本があります。

幾つか格言が載ってあり、その説明文‥‥‥こんな感じの本です。

これは何も社長だけに限らず、働く人、全てに当てはまる原理が書かれています。

今日はその中から幾つかご紹介させて頂きますので是非参考にしてみてください!

企業は30年‥‥‥その昔、よく耳にした言葉です。

1つの会社や事業というものは30年ぐらいで衰退をする‥‥‥簡潔に言うとこういう事です。

しかし、市場変化の激しい現代にあって、今や企業・事業寿命は10年といわれています。

そんな時代においても企業経営者・会社スタッフ達は暗中模索しながらも成長戦略を描き、日々努力をしている‥‥‥‥こんな事ではないか?と思います。

その中において、社長の考えも変えなくてはならないという事は勿論の事、会社スタッフ達も考え方を変え、社長と一丸となって進んで行かなければ、この時代を乗り切り、突き進む事は困難です。

この「社長のための成功の法則」が、社長も含め、会社スタッフ達の考え方の参考になればと思います。

著書のまま引用をさせて頂きます。

①「平凡な社長ほど魚が何匹いるか数えずに釣りをする」

釣り人は大抵、そこに魚がいるか?どうか?事前に調べてから釣りをする。

思う様な釣果が上がらなければ、途中で周りの人から情報を入手したり、魚群探知機を使ったりして魚影を確認する。

釣れもしないのに、目の前のポイントに魚がいるか?どうか?調べることすらせず、同じ場所で日々当たりを待ち続ける人はいない。

ところが、経営の世界では、こんな人が少なからずいる。

経営環境が変わって既に儲けを出せる商売ではなくなったのに、親から受け継いだ家業を同じやり方のまま何となく続けている。

こんなことをしていては、当然、会社はジリ貧に陥っていく。

魚を数えない人は2種類に分かれる。

1つは魚がいなくなった事に気付いていないタイプ。

もう1つは、いなくなったことに気付いてはいるが、数えようとしないタイプ。

会社を伸ばす経営者は、目の前の魚を数え、いなくなったら釣り場所を変える。

名経営者は、情勢を見極め、周りの情報を収集し、いなくなる時期を見定め、その期限までに、釣り場所を探し始めている。

平凡な経営者は、魚がいなくなった場所でいつまでも釣り糸を垂らし続ける。

⑵「平凡な社長は売り上げを増やし利益を伸ばそうとする」

会社の利益を増やすには、ビジネスの仕組みを見直して利益を上げるか?現状の商売を続けながら力技で売り上げを伸ばすしかない。

収益力が低下してきた時、名経営者は前者を、平凡な経営者は後者で回復を図ろうとする。

そもそも従来のビジネスの収益力が低下してきた時、従来のビジネスで回復を図るということは論理的に矛盾をしている。

売れにくい状況で、社長号令の下、強引にモノを売ろうとすれば、無理な値引きや安売りが横行する。

その結果、多少売り上げが増えても、利益率は減少し、一過性のものとなり、会社も社員も負のスパイラルに陥っていく。

そのような平凡な経営者は益々ジリ貧に悩む。

それに対し、名経営者は、利益率を上げる、価値を高めることに注力をし、収益力の回復を図る。

ビジネスモデルの再構築や商売のやり方を改めることが必要になる。

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥。

上述の内容は「社長のための成功の法則」から抜粋したものです。

しかし、上述を実践しただけでは成功はありえません。

社長も含め、それを実行するスタッフ達も同様の考えを持ち、事に当たらなければ成功はないのです。

織田信長、豊臣秀吉、松下幸之助、本田宗一郎‥‥‥‥‥‥‥‥などなど、彼らも1人で成し得たのではありません。

仮に彼らのような大成功・高望みをしないまでも、今の時代、トップ1人だけで、企業が成り立つほど甘い世の中では最早なくなりました。

従って、上述の考えは何も社長だけのものではではなく、社員の方々1人1人が理解し、1人でも2人でも変化に順応出来る方々が増加していく様な社風にしていく事が肝要ではないか?と思います。

上述を教訓として、本日のまとめとしますと、以下の様ではないか?と考えます。

今や事業は10年‥‥変化なくして成長なし(個々の意識改革が何より重要)

❶ 経営者は、時代の変化を察知し、収益力が低下する前に、新たな成長戦略を描かなくてはならない。

その場合、従来のビジネスの延長線ではなく、利益率・価値の創造という観点からビジネスモデルを再構築するか?商売のやり方を改めなければならない。

❷ 社員達は時代の急激な変化を常に認識し、会社の成長戦略が変更されれば、速やかに理解をする努力をし、そのやり方を速やかにマスターし、実行しなければならない。

‥‥‥‥‥‥こういう事です。

魚が減った場所に幾ら釣り糸を垂らしていても、最早、以前の様な釣果は上がりません。

また、新たに釣果が上がるであろう成長戦略・ビジネスモデルが構築出来たのなら、どの様な餌で‥‥‥どの様な竿で‥‥‥どの様な釣り糸で‥‥‥‥どの様な重りで‥‥‥‥など、従来とは異なる「仕掛け」の方法を速やかにマスターしなければなりません。

折角の成長戦略・ビジネスモデルも、従来のお客様とは異なりますので、当然従来の方法・仕掛けでは釣果は上がらりません。

この様な話があります。

貧しい国に魚をプレゼントします‥‥‥‥

それはそれで、素晴らしい事です。

しかし、これは食べ終わると、また貧しい国に逆戻りです。

本当にその国の将来を考えるなら、多少時間は掛かりますが「魚の取り方」を教える事です。

そうすれば、お腹が減れば自ら魚を取って食べる事が出来、貧しさから逃れる事が出来るのです。

『どの様にして魚を取るのか?』

『魚が減った時、どうしたら良いのか?』

この2つを理解し、実行出来る人達が、ある一定以上いれば、国であれ、企業であれ、衰退する事はあり得ません。

一流のシェフといえども、魚が取れなければ料理のしようもありません。

まずは‥‥‥

①魚が減った時の対処

②新たな魚の取り方の伝授と実行

③取った魚の料理方法

企業もこんな順番ですね。