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【第14弾】ブランドファースト

東京都議選が真っ只中です。
今回の都議選は、豊洲移転問題など、いつになく白熱した感じです。

小池知事率いる「都民ファーストの会」対自民党‥‥‥‥こんな構図でしょうか。

小池知事も含め最近やたらと「○○ファースト」という言葉を耳にします。

ファーストという言葉が付くと、その前の固有名詞である○○が強調された形になり、浸透し易い‥‥‥覚え易い‥‥こんな印象になるものです。

「ブランディング」は今や第5の経営資源‥‥‥‥特に中小企業は「差別化」「存在意義」を高める為に取り入れなければならない経営資源です。

大手企業と経営資源を比較した場合、「人」「モノ(技術)」「金」「情報」という4つの経営資源では勝ち目はありません。

しかし、第5の経営資源「ブランディング」においては、中小企業が唯一大手企業と戦える武器と言えます。

従って、それを全社で推し進める意味においても、『ブランドファースト』という合言葉を上位意識として進めて行く事をお勧めします。

ブランディングは大手企業と戦える武器‥‥‥とお話ししましたが、何故か?

それは他の経営資源とは違い、競い合うものではないからです。

【自社にしか出来ないものがは何か?】

そして‥‥

【自社らしいとは何か?】

ブランディングとは、これらを追求して行く事に他なりません。

要は、他社との競争ではなく、全ての答えは自社‥‥そして社長を含め社員1人1人の手の中にあるのです。

大手企業云々という話しではない訳です。

このブランディングこそが、中小企業が現代において、生き残る為に必要な経営資源だと考えます。

ブランディングを進めるのに組織の規模は関係ありません。

そして‥どんな企業にも「らしさ」は存在します。

ブランディングとは、全社一貫した「らしさ」を表現する事なのです。

これが無い場合、存在意義は希薄となり、価格競争に陥ります。

ある会社の例を挙げますと、売上2億で社員8名の金型屋さんです。

いわゆる町工場でした。

バブル崩壊、リーマンショクの煽りを受け、過当競争に巻き込まれ、受注を取るために利率を下げながら、凌いでいたそうですが、それでも受注は増えず、倒産寸前までになったそうです。

そんな彼らが取り組んだのが3S(整理・整頓・清掃)活動でした。

それを全社で追求すると、社員の意識が変わり、無理、無駄、ムラが解消され、作業効率が良くなり、時短や在庫の削減も実現し、業績も回復したそうです。

更にそれを追求すると、「3S活動でV字回復」をした会社との評判を呼び、大手企業からの受注も入るようになり、価格を下げなくても、新規顧客数も増え続けていると言う事でした。

「3S活動=私達の会社」=『私達らしさ』を追求した結果です。

何もビジネスモデルの特異性だけがブランディングではありません。

企業としての「らしさ」‥‥これがブランディングなのです。

【自社にしか出来ない事は何か?】

【自社らしいとはどう言う事か?】

これを追求して行くのです。

私達らしい、目指すべき方向性とは(理念やビジョン)?

それを実現する為にしなくてはならない、私達らしい行動、立ち居振る舞いとは?

私達らしい営業活動・サービスとは?

私達らしい生産活動とは?

私達らしい業務処理とは?

全てにおける「らしさの追求」を続けて行く内に、存在意義のあるオンリーワンの企業へと成長するのです。

それが「企業ブランド」「企業文化」となる訳です。

ブランディングとは、webサイトのリニューアル、パンフレットの作成、会社ロゴの変更、CI、オフィスデザインの変更‥‥‥‥と思われている方が圧倒的に多いと思います。

上記を整える‥‥‥これも大事な要素である事は間違いありません。

しかし、幾ら目に見える表面的な部分だけを整えても資金が流出するだけで、ブランディングにはなりません。

会社内において「私達らしさ」を追求する土壌‥‥‥1人1人の意識‥‥‥それを主体的にブラシュアップするリーダーと仕組み‥‥‥‥‥‥‥これらがまず整わなければブランディングにはならないと考えます。

まずは【ブランドファースト】‥‥この合言葉を全社員が意識・浸透する事から始めましょう!

【第13弾】ものづくり+α

大手企業神話‥‥‥

製造業を中心とした多くの中小企業は、

「大手企業に入り込めれば大丈夫‥‥」
「そうすれば、売上・利益が安定的に確保でき、
会社は安泰‥‥」

‥‥このような思惑で今日まで歩んできました。


まだ一部、大手企業神話は残っているにせよ、大手家電メーカーの衰退も含め神話崩壊は加速をしています。

そのような中小企業は、今まで親企業のリクエストに応じて、製品スペックを実現する為、自前の技術を磨き、製品開発をしてきました。

その自前主義での開発が他社との差別化を生み、存在価値を上げてきたのです。

この構造は何も対大手企業‥‥‥‥という事だけでは無く、受注生産型の中小零細企業に多く見受けられます。

しかし‥‥‥‥‥神話崩壊の今、顧客からのリクエストは少なくなり、市場の冷え込みに加え、スペック改善を重ねる一方で、買い替え需要はドンドン低下をしていく‥‥‥自身で首を絞める結果となり、浮上の糸口が見えない‥‥このような中小企業は多く存在しています。

それを打破するには事業開発や企業改革が必要です。

今までは、顧客のリクエストに応じる受動型、製品開発は手前主義‥‥‥‥‥‥こういう事でした。

これからの事業開発は、主体的、共創的でなければなりません。

仕掛けは能動的に‥‥事業開発は共創型で‥‥‥今までとは間逆、180度違う視点、考え方を持って臨まねばならないのです。

経済のグローバル化による競争激化により、大手企業も生き残りを掛け、様々な仕掛けをする中で、従来のネットワークの枠組みを重視する事も希薄になってきています。

そのような激変するスピードにおいて、受け身型、手前主義に拘っていては、当然ながら変化のスピードについて行けず、競争から取り残されてしまうリスクが高くなります。

強みを持つ分野に経営資源を集中し、足らざる部分は外部との連携によって補う事で、事業改革や企業改革を加速させる必要があるのです。

いわゆる「オープンイノベーション」と言われるものです。

産学連携‥‥という言葉は聞いた事があると思います。

大学と連携し、技術やアイデアを集める‥‥‥昨今、大学側も積極的に乗り出しています。

大学だけでは無く、他社との連携‥‥‥昨今では、ライバル会社と連携をして相乗効果を生み出す‥‥‥‥‥このような事も盛んになってきました。

また、資金に関しましても、クラウドで調達をする‥‥‥‥という手法もあります。

言わば、事業開発や企業改革を進める場合、余りにも早い時代の変化に対応をする為‥‥投資を極力避ける為‥‥‥‥自社には無い経営資源「人」「もの(技術)」「資金」「情報」を活用して、連携企業との相乗効果を図り開発や改革を推し進めていくという方法です。

特に、経営資源に限りがある中小企業においては有効です。

そしてそれを推し進める場合、社長自ら主体的な活動をしなければ構築は出来ません。

先般、経済産業省から毎年恒例の「ものづくり白書」が出版されました。

 

一様に現状における製造業の課題が露呈されています。

一方で、課題解決として『ものづくり+アルファ』という動きが、製造業において活発化し、そのような企業は増収増益傾向にあるとされています。

① 顧客の課題解決を行う「ソリューション」

②「モノの所有」から「機能の利用」「体験の提供」へ

③「顧客視点」且つ「全体最適化」

④俊敏且つ効率経営と価値最大化の仕組み

⑤オープンイノベーション活用

 

ものづくりを中心として、上記のような視点に着目をし、取り組まれている「ものづくり+アルファ」‥‥‥‥これらが、これからの日本のものづくりであり、中小企業の製造業が進むべき道だと考えます。
http://www.meti.go.jp/report/whitepaper/mono/2017/
http://www.meti.go.jp/report/whitepaper/mono/2017/honbun_pdf/pdf/honbun01_01_03.pdf

 

【第12弾】利益向上大作戦~4つの方法~

企業の目的は万国共通‥‥‥営利(営業利益)目的です。

ボランティア活動ではない以上、ここに対して疑う余地は存在しません。

営業利益を年々高めていく‥‥‥この為の企業活動を日々私達は行っているのです。

では、その営業利益を高める手段としてはどのような方法があるのでしょう?

一般的には、4つの方法があります。

⑴ 販売数量を増やす
販売数量を増やすという事は、
既存顧客で 増やすのか?
新規顧客で増やすのか?
はたまた、両方で増やすのか?

⑵ 販売単価を上げる
既存商品の単価を上げるのか?
新商品で単価を上げるのか?

⑶ 仕入価格を下げる

⑷ 経費の削減

この4つです。

簡単に言うと、
売上を上げる(販売数量の拡大・新規顧客の創造)
利益改善を行う(売価転嫁・コストダウン)
経費削減
営業利益を向上させるには、これらの目標を基に、その為の活動をする‥‥
これが企業活動という事になります。

では、どの方法が最も有効的なのかを検証して見ましょう!

【モデルケース】
 ●平均売価 30,000円
 ●平均仕入価格 20,000円
 ●販売数量 4,000個
 ●経費 3,900,000円

上記のような会社があったとします。

その損益分岐点は以下のようになります。

  売上高 12,000,000円
  仕入高     8,000,000円
  粗利益     4,000,000円
  経費         3,900,000円
  営業利益     100,000円

今期、この会社の営業利益は10万円という事になります。
会社は年々、営業利益を向上させて行かなければならない‥‥‥という事で、来期の目標を営業利益20万円‥‥今期の倍に設定したとして、上記の4つの方法について、どれが有効的なのかを検証して見ます。

① 販売数量を3%増やした場合
今期4,000個でしたので、営業は来期、既存顧客・新規顧客に向け、4,120個販売活動をしなくてはなりません。
その活動が達成されたとして計算しますと、営業利益は22万円になります。

② 売価を3%上げた場合
今期3万円でしたので、営業は顧客に売価転嫁をお願いし、30,900円で同じ数量を販売活動する事になります。
それを計算しますと、営業利益は46万円となります。

③ 仕入価格を3%下げる
今期2万円でしたので、購買部門はコストダウンを要求し、その活動が達成されれば19,400円で仕入れる事になります。
それを計算しますと、営業利益は34万円となります。

④ 経費を3%削減する
今期390万円でしたので、管理部門は様々な経費の見直しを行い、即座に実施する事になります。
経費の場合、3%程度の削減であれば、元来十分可能です。
それを計算しますと、営業利益は217万円となります。

一度、自身でも上記に当てはめながら計算をすると、より理解出来ると思います。

このような検証から、全ての方法を関連部署において其々目標を設定し、各々が活動・実施する事は営業利益を向上させる事に繋がりますので当然ながら自身の仕事として進めなくてはなりません。

しかし、その中でもやはり有効的な手段は、利益率(売価転嫁・コストダウン)の改善‥‥‥‥‥これが最も効果があるという事がお分り頂けるのではないでしょうか。

同じ3%でも格段の差があります。

一様に売上への意識は皆さん、それなりに高い意識として持っています。

しかし、利益率となると少し希薄‥‥‥こんな感じではないでしょうか。

企業は営利目的‥‥‥‥
最大の目標は営業利益を達成する事‥‥‥‥‥
その為の手段として、
売上を上げる‥‥利益改善を行う‥‥経費削減をする‥‥‥‥‥‥
その中の最も有効な手段は利益改善‥‥‥‥‥‥‥‥‥
この意識を高めなければなりません。

よって、利益率は少数第2位を四捨五入して、コンマ1の値まで、しっかりと出すようにし、常に、利益率を意識して活動をする必要があります。

従って、計画を作成する場合、まずは足元の利益率はどうなのか?を
徹底的に検証・分析をする必要があります。

次いで、売価転嫁が出来るのか?出来るのであれば何%なのか?
コストダウンが出来るのか?出来るのであれば何%なのか?

この辺りの検証も重要になって来ます。

これらを基に、利益率からの営業利益目標を設定し、それを達成する為の方法を具体的に紐解いて行く‥‥‥‥‥‥これが活動計画へと落とし込まれるという訳です。

利益率は企業価値と言っても過言では、ありません。

そこの企業にしかないモノで、且つ皆んなが欲しいと言えば価値は自ずと上がります。

供給が少なく、需要が多いという事です。

足元の利益率改善、販売数量の拡大、経費の削減は企業として毎期取り組んで行かなければなりませんが、長期的に見ると、如何にして企業価値を上げるのか?も並行して進めて行かなければならない課題です。

短期的視点‥‥‥‥長期的視点‥‥‥‥
共通するキーワードは「企業価値の向上」です。

実はこれが利益向上における最大の作戦なのです。