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【第18弾】ノベルティ事情

巷で配布されるノベルティ‥‥
イベント、展示会で配られるノベルティ‥‥
商品を購入すると貰えるノベルティ‥‥など
ノベルティグッズの使用シーンは多岐に渡り、そのグッズの種類も数多くあります。

しかし‥本音の所、
ユーザの方々はノベルティグッズを貰って喜んでいるのでしょうか?

先般、20~30代女性をターゲットに、
「そもそもノベルティグッズに期待している事は何ですか?」
というインタビュー記事が掲載されていました。

それによると‥‥‥
① 自分では買わないけど、あったら便利なもの
② 家で使えるもの

という回答が圧倒的に多かったようです。

ノベルティグッズだと自分の好みではない可能性もあるけれど、家の中で使えるものであれば、人目につかず、気にせず使えるので嬉しいとの事でした。

具体的な例を挙げると‥‥‥‥
● ルームシューズ
● ブランケット
● ヘアアクセサリー
● ミラー
● ランチバック
● トートバック

などと言う事でした。

成る程、実用的で且つ家の中で使えるもの‥‥
そして、自分では余り買わないもの‥‥という事が好まれるようです。

一方で、10~20代前半の女性の方々を対象にした場合、少し傾向が違います。

上記のノベルティに期待する事①②に加え、インスタ映えするもの‥‥‥
が上位に来ています。

人目につかず家で使えるもの‥‥‥とは間逆の発想で、
「市販されていないもので、そこでしか手に入らない‥‥しかも、インスタ映えするような可愛いノベルティグッズなら欲しい」‥‥との事のようです。

家で使うものでは無く、逆に「見て欲しい」「ちょっとした優越感」‥‥‥‥
こんな心理も若い方々の層にはおられるようです。

市場の70%以上は女性が消費をしている‥‥というデータもあります。

ノベルティグッズも大局的には、
やはり女性にターゲットを絞ったオリジナルノベルティ‥‥が良いのかもしれません。

そんな中で、男女問わず
「ノベルティグッズとして、こんなんが貰えたら嬉しい‥‥」‥として挙がったのが『モバイルバッテリー』との事でした。

現社会において、当然、携帯電話は男女問わず必需品‥‥‥

その中で、スマートフォンをお持ちの方は、大概と言っていい程、モバイルバッテリーを持っておられます。

しかし‥その大半は、電気屋さんでスマートフォンを買う時に一緒に購入したものです。

「毎日持つものだから、お気に入りのものに‥‥」
「他の人とはちょっと違ったもの‥‥」

こう言う潜在的な意識が働いているようです。

現在のノベルティ事情‥‥
「貰って嬉しい」「貰って自慢したい」‥‥このように変化をしているようです。

【第17弾】失われた30年

経済成長が終焉を迎えた、バブル崩壊‥‥‥‥
その後、リーマンショクにも見舞わまれ、気が付けば政治・経済においては、迷路に入り込み「失われた10年」という言葉が使われるようになりました。

迷路の出口も見えないまま、気が付けば「失われた20年」‥‥そして、あと数年で「失われた30年」になろうとしています。

現在の日本の平均経済成長率は、GDP上位5ケ国(アメリカ、中国、日本、ドイツ、イギリス)の中で最下位です。

この結果を見ると、この30年、政治における経済政策、そして経済成長を牽引する大手企業の業績が総じて思わしくない‥‥‥と言わざるを得ません。

この政治と業績が思わしくない大手企業に共通しているのは、一部、根強く残っている年功序列型のような「日本型人事制度」です。

戦後、吉田茂が‥‥佐藤栄作が‥‥経済復興・成長を最優先に考え、導いた日本‥‥そして続く池田勇人の「所得倍増論」‥‥田中角栄の「日本列島改造論」‥‥‥‥‥このような懐の深い素晴らしいリーダー達のお陰で、日本は長らく経済成長が続き、私達の暮らしは豊かになり、その恩恵を受けて来ました。

これは何も日本という大きな枠組みで捉えなくても、其々の大手企業や中小企業においても、創業者という立派なリーダーが存在をしたから今がある訳で‥‥‥同じ事が言えます。

そのような経済成長が続く中では、極端に言えば、誰が総理大臣になろうが‥‥誰が大臣を勤めようが‥‥‥‥‥‥‥誰が社長をしようが‥‥誰が管理職をしようが‥‥‥‥‥所謂、年功序列型人事であっも、大きな影響は少なく結果はある程度伴っていました。

従って、逆説的に言えば、経済成長期が続く時代においては、政治も企業も「余計な事はしない・言わない」「失敗を出来るだけ回避する」‥‥こんな考え方が出世の風潮となり、長い年月を掛けて人財を成長させて行くというモデル・年功序列型は有効な人事育成形態だったのかもしれません。

しかし‥‥変化は必ずやって来ます。 ここ30年弱、大手企業の衰退は目に余るものがありますが、代表的な企業で言えば三洋電機が‥NECが‥シャープが‥衰退をする事を誰が予想出来たでしょうか?

そして記憶に新しいところでは、東芝です。 あの東芝が経営危機に陥る‥という事は誰もが想像していなかったのではないでしょうか?
一流の大学を卒業した学生達が入社をし、日本の頭脳とも言える人達が集結しているはずの東芝が‥‥です。

あるCEOは「稼げる可能性が著しく低くなったビジネスを捨て、次の分野に移るという迅速且つ果断な意思決定を行える経営者がいなかった事‥‥‥そして、社長に具申が出来る幹部・組織を率いる幹部が不足していた事‥‥これが大きな原因だ」と言われています。

日本でも卓越した頭脳を持った集団でも、このような事態になってしまっているのが現状です。

では何故?優秀な人財が集まる企業でもそのような状況に陥ってしまったのでしょう? 上記CEOが言われる表層的な問題点は確かにあったと思いますが、その本質的な原因は、幾ら優秀な人財をもってしても「日本型人事制度」によって、事なかれ主義的な人財しか育って来なかった事‥‥決断・推進出来る人財が育てられなかった事‥‥又は異端児が出世出来ない仕組みになっていた事‥‥‥‥これが一番の問題であると思います。

政治を見ても、そのスキルではなく、「もう、そろそろ順番だから‥‥」というような人事を行っていると、防衛大臣や法務大臣のようなチンプンカンプンな人が上に立つようになってしまいます。 それではその組織は前へと進みません。

政治や業績が伴わない大手企業の多くは、未だにこのような「日本型人事制度」
を公然と行っています。
これでは「失われた30年」どころか、40年50年の歳月が掛かってしまうかもしれません。 競争力のある海外企業では30代の頃から幹部となり、1人で決断する事を迫られます。 また、現フランス大統領も30代です。 その昔、日本を変えた維新の志士達は30前後です。 若いからいいと言ってるのではありません。 逆です。 今の時代、歳を重ねているからいいと言う訳ではない‥‥‥‥という事を私達は認識をしなくてはならないのです。

年功序列から職能資格制度‥‥そして成果主義へ‥‥‥‥‥‥‥人事制度もそれなりの変遷をして来ました。 しかし、これからの企業の新たな人事育成・評価制度は次のポイントを抑えて、組織を率いる社長・幹部を多数創出するようにしなければならないと考えます。

 1. 成果重視
 2. 先見力
 3. 情報収集・分析力→課題抽出力
 4. 俯瞰的観点→ゴールからの道筋を描く力
 5. 解決策立案力→期限付き実行力
 6. 論理的思考・説明力
 7. 圧倒的スピードと精度
 8. 最低限の知識とIQ
 9. 巻き込む力(コミュニケーション力)
10. 原理原則・不変の哲学・常識
11. リーダーシップ・人望
12. チャレンジ力・突破力
13. 情熱・使命感

これらの項目について、ある一定の評価以上であれば、どんどん幹部候補性として抜擢出来る人事制度を作るべきです。

しかし、全員が上記項目をクリアする事は不可能ですし、そうなる必要もありません。 政治も企業も様々な人達がおられて成り立っているのです。

ただ‥‥言える事は、現代において、上記項目が希薄な人達だけの集団では、烏合の衆となり、企業成長どころか‥‥間違いなく、倒産か?廃業・縮小の道を突き進む事になるのは必然だと言えます。

優秀な人達が揃う東芝と言えども、時代の渦に飲み込まれてしまった現実を考えてもご理解を頂けるのではないでしょうか。 従って、現代企業において、社長は勿論の事‥‥少なくとも、部署・部門を率いる人達は、上記項目について及第点を取れている事が望ましいのではないか‥‥‥と考えます。

かのジョン・F・ケネディ元アメリカ大統領が尊敬する日本の政治家‥‥‥上杉鷹山は堕ちゆく米沢藩をV字回復させました。 その上杉鷹山は人財について次のような事を言われています。

「優」な人財とは自ら燃える事の出来る人‥‥‥

「良」な人財とは自らは中々燃える事は出来ないが、人から火種をもらうと、燃える事の出来る人‥‥‥

「可」な人財とは、自らも燃えられず、人から言われても燃えられない人‥‥‥


このように定義しています。
非常に分かりやすい定義ではないでしょうか。

上記の項目について、
一定の評価がある人は「自ら燃えれる人で且つ的の得た方向性に進む事が出来ます」‥‥
そして、その火種を貰って「速やかにその方向性に向かって燃える事の出来る人」‥‥
現代企業はこのような人達の集団にして行かなくてなりません。

あとは、「自らも‥‥火種を貰っても燃える事の出来ない人」も企業にはおられる事でしょう。

その場合も考慮して、企業としては、「ある一定の質が担保され、且つ効率的な業務フロー体制‥‥見える化」も構築しておかなければなりません。

これらにより、企業成長が実現し、様々な人達が働ける環境も整うと考えます。 今、求められているのは上記項目をベースにした行動力‥‥そして、それを育てる為の「新人事育成制度」ではないでしょうか。

【第16弾】中小製造業の生き残り策

一体、日本における中小製造業は何社位あるのでしょう?

‥‥‥‥‥答えの前に、日本の全体企業像を抑えておきましょう。

国税庁調べによりますと、全企業数は412万8215社です。
その内、法人企業は約170万社‥‥その他は個人事業主及びペーパーカンパニーで約242万社あります。

また、大手企業と中小企業の内訳は以下の通りです。

大手企業‥‥‥‥約40万社
中小企業‥‥‥‥約370万社

実に全企業数の約90%強(全労働人口では全体の約70%)を中小企業が占めている事になる訳です。

では‥‥‥‥‥‥‥冒頭の質問に戻りますが、中小製造業は一体何社あるのでしょう?

上記、中小企業数370万社の内、約50%の200万社に近い中小企業が何らかしかの製造に携わっているとされています。

戦後日本の隆盛はある意味、中小製造企業が支えてきた‥‥‥と言っても過言ではありません。

しかし‥‥‥バブルの崩壊、リーマンショク、アジア諸国の台頭、人口の減少、消費の低迷などから中小製造業の生産は減少傾向にあり、逼迫している状態にあると言えます。

上記全企業では約70%が赤字‥‥中小企業370万社では約80%が赤字‥‥そして中小製造企業においては約90%近い企業が赤字との事です。

この数字を見ると政府が言う好景気感は、甚だ疑問がありますが、一方で国税庁調べによる企業生存率‥‥‥『会社設立後、約90%は10年で倒産‥‥』こちらの方は頷ける感じがします。

然るに、上記データから中小製造企業の置かれている現状は厳しいものがある訳ですが、それを打破し、現在においても黒字成長を続けている中小製造業がある事も事実です。

そんな成長企業には何個かの共通点があります。

まず【危機をどう乗り越えたか?】と言う点での共通点です。
① 若手経営者や後継者が改革を主導・断行
② 社員の意識改革
③ 原点回帰とコア技術の踏襲
④ 選択と集中

これらの具体策を断行し危機を乗り越えています。

また、危機に直面した時、新たな市場や顧客‥‥新たな事業を展開する事で危機を乗り越えた企業も多くあります。

そうした企業に見られるコンピテンシー(行動特性)の共通項は次の通りです。

❶ 戦う領域を絞る
❷ 組み合わせによるバリエーション
❸ サービスやソリューションの提供
❹ プロモーション重視
❺ Io Tへの対応
❻ オープンイノベーション

難しいようですが、❶❷は、今まで1つのプロセスで事業を展開していた場合、少し前後のプロセスを取り入れ、その組み合わせにより戦う領域を変える‥‥‥そうすれば、今まで競合他社が100社あったものが、10社になるかもわかりません。

それがサービスやソリューションとなるのです。

また、自社でそのプロセスが困難な場合、オープンイノベーションとして外部連携を図る‥‥‥‥‥‥あとは、プロモーションにより周知してもらう‥‥‥‥‥このような流れで全体像をイメージすれば難しくはないと思います。

次に【これからの不透明な時代をいかに乗り切るか?】

これにも共通項があります。

製造業において「技術力」「品質」「コスト」重視といったこれまでのモノづくりでは差別化は図れません。

上記は当然の事として、それに加え『サービス』『ソリューション』『圧倒的なスピード』といったソフト面も兼ね備えた【総合力】を高める事‥‥‥‥‥‥
そして、それを広める為の宣伝・広告‥‥いわゆる『プロモーション』を磨く‥現状を打破し、成長している企業はこれらを重要視されています。

 

最後に製造業の場合、海外生産も重要です。
【海外事業をいかにマネジメントするのか?】

これにも2つ共通点があります。
1. 規則やルールの明確化
2. 現地化

企業を運営する場合、規則やルールを決め順守してもらう‥‥‥これは当たり前の事です。

これにより、業務の効率化が為され、業務も見える化が出来ますので、情報の共有も出来ます。

そして‥‥重要な事は、上記のベースをしっかりと構築した上で、「ローカルはローカルに任せる」‥‥日本で言うところの「郷にいれば郷に従え」‥‥です。

究極は全て現地に任せる「現地化」をしている企業の方が、海外事業は上手く行っているようです。

これから日本の中小製造業を取り巻く環境は益々厳しい曲面を迎える事になると思います。

また、製造業だけではなく、その他の中小企業においても然りです。

上述の「成長企業の共通点」は、全中小企業にとっても大いに参考になると考えますので、是非一考を案じて見てください。